Cash & Liquidity Management

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现金池的过去、现在与未来 海德堡水泥集团在德国拥有一个集中的集团财务部,由14名负责前台、中台、后台管理和现金管理的专业人员组成。通过平行的层级关系和向集团财务总监直接报告,财务部能够对市场和业务的变化迅速作出反应,采取务实的、亲力亲为的问题解决办法。在本文中,集团现金管理主管David Flory探讨了海德堡水泥集团的现金管理问题,特别是现金池在实现集团的现金和财资管理目标上的作用。

现金池的过去、现在与未来

David Flory-- Heidelberg Cement Group (HeidelbergCement) Head of Cash Management 

海德堡水泥集团在德国拥有一个集中的集团财务部,由14名负责前台、中台、后台管理和现金管理的专业人员组成。通过平行的层级关系和向集团财务总监直接报告,财务部能够对市场和业务的变化迅速作出反应,采取务实的、亲力亲为的问题解决办法。在本文中,集团现金管理主管David Flory探讨了海德堡水泥集团的现金管理问题,特别是现金池在实现集团的现金和财资管理目标上的作用。

海德堡水泥集团的现金管理

我们的现金管理业务相对复杂。我们有210多家伙伴银行,管理着遍布45个国家的1700个银行账户。在水泥和骨料业务上,尤其是商品混凝土业务,需要贴近客户发展生产,因此我们必须要支持各国中分布广泛又往往十分遥远的办事处的收付款需求。因此,较之其他产业,我们要减少我们的伙伴银行的数量是非常困难的,因为我们需要与有强大的分支网络的银行合作,支撑本地收付款业务。这意味着我们需要应对广泛的电子的、手动的和以现金为基础的业务,还要应对我们业务所在的国家的不同的监管环境。此外,我们在整个集团拥有一个长期和短期兼顾的现金头寸,而且从全资子公司到少数合资企业都实行多样的股权配置,这又增加了现金管理的复杂性。

在2013年第三季度末,我们集团的净负债约为80亿欧元,通过各种资本市场借贷进行融资,得到19家银行共30亿欧元的银团贷款支持。像许多跨国公司一样,我们广泛使用现金池来尽量减少净债务并提高我们的现金总回报。此外,我们利用现金池作为我们核心贷款银行的一种辅助业务形式。

集团现金池的演变

我们首次使用现金池是在20世纪90年代初,自那以后,由于在新地区的茁壮发展和并购举措,这些现金池的数量和复杂性继续不断变化。基于我们业务所在的国家的监管多样性和我们的流动性管理需要的复杂性,我们需要使用零余额现金池和名义现金池、单一币种现金池和多币种现金池、境内现金池和跨境现金池。虽然多年来我们使用这些现金池结构,但是当2005年我们集中集团财务时,我们进行了一次重大评估。

在2005年以前,财务由三个基本上独立运营的财务团队管理。他们基本上实行反应式的现金管理方法,特别是当我们的现金流预测策略尚未发展良好时。这些团队建立和管理现金池,虽然这些现金池并没有连接到一个财资管理系统或企业资源规划系统(ERP)。此外,还有大量不包括在现金池的账户。在集中财务之前,我们在欧洲有13个现金池和另外14北欧现金池。除了在波兰和捷克共和国是名义现金池,大多数欧洲现金池都是零余额现金池。我们也有一个欧洲的跨境现金池。我们在北美的加拿大有两个名义现金池,在美国有两个零余额现金池(图1)。通过很大程度地分散管理现金和流动性,我们最终为同一货币/国家建立多重现金池,如3个瑞典克朗现金池和6个美金现金池。

更高效率的催化剂

用分散化方式进行现金和财资管理带来了各种挑战,但是正如其中一个挑战的例子说明,使用现金池并不一定意味着现金和流动性正以最有效率的方式得到管理。然而,自2005年起,海德堡水泥集团经历了许多重大的组织变革,其中的一个结果主要是改进财务管理方法,特别是改进现金和流动性管理的方法。比如,在2007年,我们收购汉森集团(Hanson Group),这涉及整合进入这项业务的不同国家的100多个银行账户和7个现金池。不久以后,我们出售了集团旗下麦克斯特集团(Maxit Group),这意味着财务部需要去除在11个国家的37个实体的业务,每一个实体都需要在截止日期从我们的现金池分离出去。我们也进行一系列规模较小的兼并、收购和资产剥离,强调实行动态的现金和流动性管理办法的需要,如现金池。

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