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云服务 将不断驱动财务管理模式变革 您从2002年7月起,于元年任职,从研发中心总监到高级副总裁,所达到的成就可以说是前无古人,后无来者。您可以与读者分享一下您的成功之路吗?

云服务

将不断驱动财务管理模式变革


Q1:您从2002年7月起,于元年任职,从研发中心总监到高级副总裁,所达到的成就可以说是前无古人,后无来者。您可以与读者分享一下您的成功之路吗?

我应该算是综合性跨界背景,机械专业出身。清华的教育模式是除了专业课外,还有两门重要的基础课,就是外语和计算机。所以在清华博士深造的10年求学期间,我在计算机领域的学习深度不亚于专业课,这也给我后面职业生涯打下扎实基础。同时,工科出身使我能够站在一个逻辑思维更完整,视野更开阔的角度去看待企业的财务管理,这些都是我在学生生涯里所积累的优势,在与客户交流和实践中让我能快速吸收所接触到的管理会计知识。

元年坚持以价值创造为主导,所以即使跟国外厂商合作,也要充分利用自有技术,通过咨询和技术手段,让一个产品能够为企业的运营和发展创造最大价值,我也秉持这样的理念,带领技术团队通过从咨询到系统的实施服务中间,一个技术落地的重要环节,为企业创造附加值。

所以早期我们介入到管理会计信息化服务领域当中,我工科的缜密逻辑,加上扎实的计算机能力和对管理会计的了解,能够快速地带领我们的团队服务了一批比较优秀的客户,同时也奠定了元年能够在领域快速成长的基础。

Q2:从企业规划来看,在传统会计已经无法满足企业战略规划和内部管理的大背景下,管理会计的必要性日益突出,其中财务共享服务中心,已成为企业战略性拓展与成本控制的重要环节。同时,元年科技FSSC产品类型涵盖较广,既有咨询、软件、实施运维又有FSSC课程培训,您认为这些产品为客户企业提供的核心价值是什么?或者说,这些产品解决了企业的哪些痛点?

元年有个理念叫“财务共享开道,管理会计奔跑”,在AI大势下,财务共享中心的建设是企业应用管理会计、提高财务管理能力的一条必经之路。

传统财务管理存在着企业无法完全解决的3个痛点:

  • 传统财务管理是与外部上下游的供应商和客户是分离的。财务管理是偏事后的,东西已经卖出,要向客户收钱并开票,或已经收到供应商发票,才开始处理财务流程,所以它与交易是分离的,即使如今有了财务共享中心,但在传统模式下,财务人员还是会把大量时间放在发票校验、三单匹配这样的低价值、不增值的基础机械劳动上,导致财务处理效率极低。

  • 传统财务记账是基于会计准则的,而会计准则是为外部的监管者、政府、税务机关、股东提供信息所制定的。所以它只服务于外部,但实际情况中企业收到的发票类目和实际发生的业务本质是有差异的。比如折旧,按照会计准则,可能一个资产或一个门店的装修,要按5-10年来进行折旧;但从管理者角度,要考核一个门店店长的经营业绩,必须要把装修成本在2年时间内消化掉。传统财务管理虽然可以形成一套基于准则的会计账,但并不能真正满足企业内部管理会计视角对数据分析的要求。

  • 传统管理会计信息依赖于ERP,即依赖于核算账,其准确性、精细度、时效性都不能满足管理层需求。要在一套ERP基础上,再建一个管理会计的数据仓库,就要把ERP中这些已经经过了变形、精细度和维度不足的数据提取出来重新计算才能得到一套管理会计账。这就导致数据严重滞后,本月中甚至月底才能看到上月情况,且数据加工周期长,准确性差。

这三个痛点导致企业不知道该如何单独建立一个管理会计的体系,或者想建,但担心单独建立后运维成本高,且数据准确性,实时性还是不能得到保障。

因此我们认为新一代财务共享中心的建设,首先,一定是以交易管理为核心的,要打开企业的壁垒,把客户、供应商上下游资源都纳入同一个平台,在线上完成下单、对账、发票开具和接收结算的全套流程。只要打通连接外部的供应商和合作伙伴,同时连接合同订单收货、交易状态,就能删减80%繁琐的人工操作,极大提升会计效率。为此,大家都在力推会计机器人,来取代人工重复性操作。

可在我们看来,机器人只是在传统流程上通过技术手段提高机械性操作效率,但本身无法思考和判断。而管理会计多维度的计算方式,是把所有交易连接起来进行分析和思考,从而真正智能,做到“消灭报销,消灭会计”:通过一个企业采购、消费商城的建立,让业务人员从采购申请到结算,完全变成一个实时在线的自动化过程。会计记账审核全部后台自动化,覆盖报销和会计记账全过程。这是从商业模式上对传统财务处理流程的革新,这不仅是某一个报销环节的优化,而是对企业整体价值链的优化,也是云快报智能报销、费控平台的核心价值:从本质上解放财务、解放会计。

另一个核心价值是不论销售还是采购,我们都同时有两套记录信息,一套管理口径,一套核算口径,如之前的装修案例,装修结算总共花费100万,我们在内部管理会计口径按照两年折旧记一套账,而在财务会计口径,会按五年折旧再记一套帐,生成两套报表,同时满足内部的管理考核和对外的合规信息披露及纳税。解决了必须要等ERP关帐后,才能提取数据并加工的滞后问题。

所以只有深度的业财融合与业财一体化,才能提高财务处理效率,而一套基于电商模式的、可以同时生成管理帐和会计帐的共享平台,是帮助管理者打通实时管理视角的重要手段。这就是为什么我们如此重视财务共享中心建设,元年科技早在2013年就洞悉到财务共享中心必是未来十年乃至几十年的大趋势,并当即着手构建云上消费平台为财务共享中心服务,快速采集管理会计信息,解决财务核算自动化问题。

Q3:大家都知道,您是元年科技旗下费用报销和差旅管理平台——云快报的创始人,带领团队推出该产品的初期,您对于云快报的产品定位是什么?作为团队的领袖,是如何协调内部资源,并把控进度的?

其实早在2013年云快报推出初期,中国市场对SAAS还是很陌生的。但我们已在全球领域里感受到了云模式对传统软件服务模式带来的冲击。当即便决定做一个云产品的准备,等待时机厚积薄发,经过多方研究和判断后,我们发现报销、费用管理是所有大小企业的共同需求。费用不像销售数据,对安全的敏感性相对会小一些,企业可能会接受在云端使用一个标准化的轻量的费用管理产品。

传统报销产品很重,需要咨询实施,可能要半年周期才能交付。于是我们想到标准化,在复杂的东西中提炼出一些通用的模型来服务小企业,做到开箱即用。于是在2013年,我们在北京组建了一个少于10人的小团队,做了一个内部孵化的小项目,这就是云快报的雏形。但同时我们也希望有创新,因为元年科技本来自有的传统报销软件,就是事后报账模式:事前申请费用,中间交易不管,事后拿发票报账。但我们发现因为云是互联网环境,其实员工的消费环节基本都通过互联网来完成,出差用手机订机票和酒店,采购上网上商城,既然如此,我们何不直接将消费平台打通呢,免去企业用户和电商一家家开户、线下对账支付,只需通过云快报就可实现在线地、实时地与企业进行对账-支付-预定/结算的操作。

这便是云快报最初的理念:把在线消费打包成一个平台,在云快报里一站式提供,让企业从事后报销管理,转化为消费过程管理,通过提高透明度方式加强费控效果。当时市场并没有智能报销的概念,所以可以说云快报是真正意义上的第一款SAAS报销软件,同时不出我们所料,之后SAAS开始大热,市场和大量投资者开始关注这个领域。到2015下半年,市场上报销品类的创业团队已近20家。

面对众多竞品,云快报最早起家的优势不再,我们开始扩充团队,在上海成立全新的子公司,快速研发、打造具备联通、消费和财务管理能力的智能报销、费控功能的企业级消费平台。由于是轻SAAS产品,所以一开始客户目标定位为中小企业,但真正推广时我们发现大企业也非常有在线消费需要,以差旅为例,报销金额在大企业可能只占整个费用的10%。可票据量又非常大,占了整个会计报销工作量的30%以上,而且出差报销周期以月为计,员工抱怨很大,针对大企业的痛点,云快报携手集团元年科技整合产品,新旧融合,把云快报与元年的传统费控和财务共享中心融合,双管齐下,而云快报也持续在小企业客户中拓展,转换财务人员惯性思维,应对将要变革的传统会计管理模式。

目前云快报是一年12800的收费标准,行业内来看还是比较低的。因为我们也知道小企业付费意愿低,所以云快报的目标只是通过这个模式慢慢扩大小企业覆盖率,进行长期培育,同时元年继续大客户混合式部署,更细化的服务于大小企业。

从2015年由孵化转为正式产品至今,进度方面并不求快,而是要全力推进消费平台的建设,云快报虽然是2B的应用,但根本服务的还是C端客户,以企业常需出差或采购人员为主,因此C端用户体验和便利程度非常重要。我们也会受制于合作伙伴,比如供应商无法按照我们期望的模式提供接口和服务。所以这是一个多方磨合的长期过程,而这个过程,个人认为云快报在业内已是步伐最快的。

云快报投入大量时间与精力,用API方式接入多家供应商,给企业提供一个消费平台,客户可以自主选择接入哪些供应商或把自己的供应商接入平台,做一个双向的电商化交易。这是云快报独家的、其他竞品所不具备的、重要的竞争优势。目前ERP领域有SAP、Oracle、用友、金蝶这些厂商,呈现均分天下的状况,未来产品一定是同质化的,所以云快报必须快过别人,努力研发创新跑在最前面。

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