Cash & Liquidity Management

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优化分散型跨国企业的 现金管理 通过 2010 年对阿克苏诺贝尔集团财务主管 Peter van Rood 的系列访谈和 2011 年 3 月的文章,TMI 的读者 都知道,该公司开始进行文化和业务机构的重大转型。从财务部角度来看,这涉及将部门的职能从支付操作转变为企业的战略伙伴,从而提高财务效率,降低风险,以利于公司进一步发展。

优化分散型跨国企业的 现金管理

Marco Schuchmann   阿克苏诺贝尔集团   财务运作及支付平台主管

通过 2010 年对阿克苏诺贝尔集团财务主管 Peter van Rood 的系列访谈和 2011 年 3 月的文章,TMI 的读者 都知道,该公司开始进行文化和业务机构的重大转型。从财务部角度来看,这涉及将部门的职能从支付操作转变为企业的战略伙伴,从而提高财务效率,降低风险,以利于公司进一步发展。

 

现金管理效率的重要性

提升现金管理基础设施是财务部转型项目的重要 内容。首先,我们意识到交易银行基础设施是成功转 型的基石之一。其次,2008 年收购 ICI 为集团带来了 大量新的银行帐户和银行关系。由于现金管理银行超 过 120 家,集团在现金可见性和可得性、银行通信和 资本效率等方面遇到很大挑战。

当考虑跨国公司如何才能精简和优化现金管理 时,描述一个概念和理想情境很容易。精简银行关系 和账户、现金归集、财务和融资流程集中化,这些问 题用文字或模型来说明都很简单,但实际情况会有很 大不同。本文拟就在非完美世界中实现愿景方面阐述 一些实际问题。

 

要点

  • 正如 2010 年 TMI 对阿克苏诺贝尔集团财务主管的系列访谈和 2011 年 3 月的文章所述,该公司开始进行文化和业务机构的重大 转型。
  • 根据计划,财务部的职能将从支付操作转变为企业的战略伙伴。
  • 本文描述公司如何强化现金管理结构、精简银行关系、尽可能采 取现金池结构以及如何推广其支付平台的过程。
  • 对正在进行的项目而言,同各个业务单位的沟通是成功的关键。

 

业务现实

阿克苏诺贝尔是通过收购成长壮大的公司,业务 部门遍布世界各地。传统上,我们的企业组织和文化 高度分散化,业务和财务由各地业务部门自己决定。 这导致在外部有 120 家左右的银行关系。值得关注的 是,我们有 141 套企业资源管理规划(ERP)系统在 运行,有 168 个不同的账户账目和 198 个处理中心。 由于我们财务部门的非竞争性成本结构,在每个财务 期末,编制报表需要花 9 天的时间。

 

明确目标

尽管企业环境支离破碎,加上长期以来各自为政 的文化,我们的目标还是要通过支持整个集团的业务 工作,增强财务和运营的整合,争取在同行中做到最好。从现金管理角度来说,我们的目标是要提高现金 的可见度,改善对现金流的控制,提升现金管理效率。

实现这一目标需要对技术、流程、银行关系、与 业务部门的合作以及团队的技能和文化等各个方面进 行评估和调整。此外,在一个分散型机构中,记住这 一点非常重要:财务工作的范围远超出集团总部的财 务、税务、投资者关系等部门,涉及到每个对首席财 务官(CFO)负责的人,包括所有从事财务控制、会 计和交易操作的人员。

在这一背景下,集团需要建立一种以顾客为本, 具有团队合作和创新精神,以及立志为企业增值的文 化。从财务的角度,我们意识到,接受、推广和发扬 这种文化的方法之一,是在人力开发方面成为楷模, 这样作为一个部门,我们展示出高度的投入、激情和 能力。我们以我们的贡献为傲,全力以赴证明我们的 价值,因此可以在整个企业更加广泛地分享这些专业 精神和热情。

虽然我们尚未完成这个项目,没有完全实现这些 目标,但已在内部和外部现金管理基础设施的优化以 及银行帐户的精简方面取得了重大进展。其中一项内 容是评估和精简合作银行关系。和如此多的银行伙伴 合作,使得集中现金、通信标准化和整合都很困难, 价格方面也难以实现规模效益。不过,集团并不考虑 委任单一的全球性银行,因为需要银行合作伙伴靠近 我们经营的地区,能管理当地的支付工具,包括支票 等人工支付工具。因此,集团决定在每个地区都委任 一家主要现金管理银行,以加强执行的专业性,提高 对现金的可见性和控制力,并且更加划算。该银行是 该区域所有与现金相关业务的默认银行,只有在主要 银行不能满足我们在特定国家的要求时,才会另外委 任银行。

 

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