Page 1 of 2
集中化、可见度与控制力：不确定时期的相关策略
Mike Ballet
Aviapartner集团财务主管暨信贷经理
我2008年6月加入Aviapartner集团时，集团正面临流动性危机，授信额完全用尽，财务契约不能履行。我们的首项任务是创建一个新的财务团队，包括首席财务官Kris Geysels，集团财务总监Carol Struyf，集团合并财务主管Ronny De Pooter和我。这一团队得到两位新任执行董事、首席执行官Laurent Levaux和Kris Geysels的全力支持。此后，我们必须马上与工会、银行、投资者以及新的管理层进行商谈，以确保公司的未来。基于各方的努力，我们制定了一套新的战略，其中包括全面的债务重组和增加资本，使2009年底的净现金头寸为盈余1,200万欧元，而2008年底的净现金头寸为赤字2.309亿欧元。
现金管理新框架
这一解决方案的重要内容之一是重组现金管理安排。以前，公司的现金管理结构十分松散，使用多家银行，开有多个银行帐户。这意味着我们大量的时间要花在维持这些帐户和整理资料上，而非花在优化现金循环和信贷手段上。现金结余的可见度很有限，也不可能根据最新信息作决策。我们约有500万欧元的资金“困”在银行账户中，影响了我们对提高流动性所作的努力，由于差错也使操作效率低下。 随着金融危机的进一步发展，银行合作伙伴和产品也发生了变化，一些银行不再提供支持，使情况更为恶化。
为了解决这些问题，我们决定开始实施新的现金管理策略，以实现以下重要目标：
- 释放“被困”资金，以提高现金可得性；
- 简化银行帐户结构，以降低维护成本并提高帐户余额的可见度；
- 改进业务流程，以期实现高效的直接处理（STP）和自动对账；
- 促使集团层面财务活动进一步标准化。
委任现金管理银行
为实现以上目标，我们决定只委任一家现金管理银行。这样较容易实现集团内部的一致性，包括一致的截数及结算时间和成本，以及将数据集中于单一的系统内。经过广泛筛选，我们最终选择了比利时联合银行（KBC），该银行是我们原先的银团成员之一（虽然如必要的话，我们也会委任一家非银团成员的银行）。我们选择的标准包括：
- 全面、市场领先的解决方案，这不是我们所接触的每家银行都能够或愿意提供的；
- 竞争性报价与能否及时圆满提供信息和解答问题；
- 文档准备阶段的务实态度，准备好所有需签署的必要文件，使我们无需在这个过程中花费太多时间和资源；
- 所有付款的结算为T +1。
基于单一欧元支付区（SEPA）的解决方案
我们新的现金池解决方案具有相当大的优势。我们建立一个实体现金池（零余额帐户），将所有比利时境内各业务单位的非居民帐户资金划入财务部帐户。通过将一个国家内的非居民帐户集中，可以立即实现零余额，而且由于资金划转作为国内交易对待，降低了交易成本。这也避免了日交易限制的需要，因为比利时联合银行可随时监测我们的现金状况。
向单一欧元支付区（SEPA）转移，对于实现现金管理结构的标准化目标是必不可少的。这样的设置只用了几个星期的时间，现在，除了某些地方很快将被淘汰的支票支付以外，我们可以利用SEPA贷记转账进行大部分的支付。通过标准化整个集团的执行和结算时间，与当地银行合作加快支付的优势已不复存在。此外，现在的跨境支付的收费结构按欧洲支付理事会（EPC）指令执行，国内和跨境支付没有区别，费用必须另外收取，而非直接扣除，从而简化了对帐和议价。
