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Cash & Liquidity Management

集中化、可见度与控制力:不确定时期的相关策略 (Strategies for Centralisation, Visibility, and Control in Uncertain Times) 在2008年,面对流动资金危机,Aviapartner公司新组建了财务团队,并制订了一套新的财务策略,其中包括债务重组及增加资本等措施,同时指定单一的现金管理银行,并采用实体现金池。为实现既定的标准化目标,该公司将SEPA(单一欧元支付区)转换方案纳入为重组后的现金管理架构内的一部分。 该公司的经验充分证明,财资主管促使关键金融业者及业务合作伙伴转换至SEPA模式具有重要的意义,而对那些尚未在因此而落后于竞争对手之前采用SEPA模式的企业而言,这也同样意义重大。

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集中化、可见度与控制力:不确定时期的相关策略

Mike Ballet

Aviapartner集团财务主管暨信贷经理

我2008年6月加入Aviapartner集团时,集团正面临流动性危机,授信额完全用尽,财务契约不能履行。我们的首项任务是创建一个新的财务团队,包括首席财务官Kris Geysels,集团财务总监Carol Struyf,集团合并财务主管Ronny De Pooter和我。这一团队得到两位新任执行董事、首席执行官Laurent Levaux和Kris Geysels的全力支持。此后,我们必须马上与工会、银行、投资者以及新的管理层进行商谈,以确保公司的未来。基于各方的努力,我们制定了一套新的战略,其中包括全面的债务重组和增加资本,使2009年底的净现金头寸为盈余1,200万欧元,而2008年底的净现金头寸为赤字2.309亿欧元。

现金管理新框架

这一解决方案的重要内容之一是重组现金管理安排。以前,公司的现金管理结构十分松散,使用多家银行,开有多个银行帐户。这意味着我们大量的时间要花在维持这些帐户和整理资料上,而非花在优化现金循环和信贷手段上。现金结余的可见度很有限,也不可能根据最新信息作决策。我们约有500万欧元的资金“困”在银行账户中,影响了我们对提高流动性所作的努力,由于差错也使操作效率低下。 随着金融危机的进一步发展,银行合作伙伴和产品也发生了变化,一些银行不再提供支持,使情况更为恶化。

为了解决这些问题,我们决定开始实施新的现金管理策略,以实现以下重要目标:

- 释放“被困”资金,以提高现金可得性;

- 简化银行帐户结构,以降低维护成本并提高帐户余额的可见度;

- 改进业务流程,以期实现高效的直接处理(STP)和自动对账;

- 促使集团层面财务活动进一步标准化。

委任现金管理银行

为实现以上目标,我们决定只委任一家现金管理银行。这样较容易实现集团内部的一致性,包括一致的截数及结算时间和成本,以及将数据集中于单一的系统内。经过广泛筛选,我们最终选择了比利时联合银行(KBC),该银行是我们原先的银团成员之一(虽然如必要的话,我们也会委任一家非银团成员的银行)。我们选择的标准包括:

- 全面、市场领先的解决方案,这不是我们所接触的每家银行都能够或愿意提供的;

- 竞争性报价与能否及时圆满提供信息和解答问题;

- 文档准备阶段的务实态度,准备好所有需签署的必要文件,使我们无需在这个过程中花费太多时间和资源;

- 所有付款的结算为T +1。

基于单一欧元支付区(SEPA)的解决方案

我们新的现金池解决方案具有相当大的优势。我们建立一个实体现金池(零余额帐户),将所有比利时境内各业务单位的非居民帐户资金划入财务部帐户。通过将一个国家内的非居民帐户集中,可以立即实现零余额,而且由于资金划转作为国内交易对待,降低了交易成本。这也避免了日交易限制的需要,因为比利时联合银行可随时监测我们的现金状况。

向单一欧元支付区(SEPA)转移,对于实现现金管理结构的标准化目标是必不可少的。这样的设置只用了几个星期的时间,现在,除了某些地方很快将被淘汰的支票支付以外,我们可以利用SEPA贷记转账进行大部分的支付。通过标准化整个集团的执行和结算时间,与当地银行合作加快支付的优势已不复存在。此外,现在的跨境支付的收费结构按欧洲支付理事会(EPC)指令执行,国内和跨境支付没有区别,费用必须另外收取,而非直接扣除,从而简化了对帐和议价。

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Mike Ballet
Group Treasurer and Credit Manager, Aviapartner Holding NV

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