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印度的全球并购策略

——专访塔塔钢铁首席财务官

Koushik Chatterjee谈该印度跨国企业的海外并购方式及其对全球金融危机的应对策略。

Richard Dobbs与Rajat Gupta

塔塔集团长久以来一直是印度经济的主力，而今正迅速进行全球扩张。该集团合并市值超过320亿美元，业务遍布所有主要国际市场。塔塔集团的业务覆盖范围很广，包括消费品、能源、工程、信息系统、通讯、服务以及材料。

集团最大的子公司——塔塔钢铁创立于1907年，总部设在孟买。近年来，该公司除了在亚洲进行扩张外（公司收购了泰国的千禧钢铁公司，并将其更名为塔塔钢铁泰国公司，还收购了新加坡的大众钢铁亚洲公司），也积极向亚洲以外的地区扩张（2007年收购了英国的Corus钢铁公司，此外还进行了一些规模较小的收购、合资和联营活动）。这些使塔塔成为全球十大钢铁生产商之一，并使它在整合新收购的公司方面具备了独特的视角。据塔塔钢铁首席财务官Koushik Chatterjee介绍，塔塔钢铁并没有向新公司派驻很多员工，而只派了少数几个人去负责整合工作，共同为合并后的新公司建立愿景。

我们总是热情地欢迎来自世界各地说着不同语言的人，并为成为一个真正意义上的国际性企业而感到由衷的骄傲。

最近，Chatterjee与麦肯锡的主管Richard Dobbs及Rajat Gupta就这种整合方式进行了讨论。在交谈中，Chatterjee谈到了塔塔集团进行海外收购的背后动机、全球金融危机对钢铁产业及塔塔钢铁的影响，以及公司在提高自身运营效率方面所作的努力。Chaterjee指出，这场危机使各种机会浮出水面，也使重组对公司的长期健康发展变得更加重要。

麦肯锡季刊（以下称“季刊”）：去年，亚洲和印度公司在亚洲以外的收购活动首次超过了欧美跨国企业在亚洲进行的收购。塔塔集团走向国际化的背后动机是什么？

Koushik Chatterjee: 印度是一个人口大国，拥有广阔的市场，塔塔集团旗下的子公司在多个产品市场都拥有不错的市场份额。印度市场仍然是塔塔钢铁未来主要的增长点，我们也为印度市场制定了巨额的投资计划，该计划目前正在执行。但是，通过在印度市场的内生增长来实现我们的增长目标并不是最快的办法，尤其是一些大规模的资本项目，这主要是因为印度在一些领域的发展还相当滞后。此外，在印度通过收购实现增长的机会也不多，尤其是在钢铁这样的行业，因为通过收购获得的各方面的价值都是有限的，包括技术、产品范畴、产品结构以及良好管理等等。印度的钢铁产业确实需要一个更快的内生增长速度，以满足不断增长的需求，因此，为了推行我们的整体增长策略，我们需要走出印度。作为走出去的第一步，我们选择了离印度最近的东盟市场进行初步收购活动。2004年我们收购了总部位于新加坡的大众钢铁亚洲公司，这为我们打开了东盟 6个国家的市场，包括越南、菲律宾和马来西亚等。虽然这些市场现在还不是很大，但是这些国家的人口规模却不小，并且经济已经开始腾飞，这使他们的未来变得很有吸引力。此外，这些区域性的收购活动也是我们在并购领域的一次试水，它教会了我们如何进行跨国经营，如何理解文化因素以及如何对较大的机构进行整合。

季刊：与大规模的收购相比，您如何看待像Corus这类小规模收购的协同效应？

Koushik Chatterjee:显然，大型收购的协同效应较大，而小型收购的协同效应则相对较小。以Corus为例，该公司有一部分运营效率很高，而另外一部分则有很大改进空间。上个世纪90年代，塔塔钢铁自身也经历了由一家竞争力不是很强的钢铁公司变身成为全球最具竞争力的钢铁公司的过程。我们认为摆在Corus面前的是一条相似的转型之路，这也是并购之后我们一直在做的工作。显而易见，我们在欧洲市场的整体表现有了很大改进，自并购之后，我们在欧洲的业绩有了明显改善，截至2008年9月，收益增加了近4亿英镑，而并购前一年，即2006年， EBITDA 为7亿英镑左右。目前经济增长放缓甚至倒退明显影响了这一进程，因为欧洲市场对钢铁的需求大幅萎缩，但是我们在为欧洲市场的运营解决长期结构问题的同时，也重新修订了我们的短期策略。

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