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Strategic Treasury
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以“今日提交明日答案”理念引领财务改革
——专访阿克苏诺贝尔集团财务主管 Peter van Rood
这项改革计划的背景是什么？
自从Hans Wijers于2003年加入阿克苏诺贝尔担任CEO后，就开始加强企业的管理中心，推动职能部门的专业化，并因而任命了一批新的部门领导，包括现任首席财务官 Keith Nichols，以及2007年任命我为集团财务主管。
是什么吸引你来担任该职务？
能参与构建像阿克苏诺贝尔这样的大型跨国企业的财务部门，实在是千载难逢的机遇。上世纪80年代，阿克苏诺贝尔在财务工作专业化方面走在较前面。例如，公司已采用支付处理中心模式，而其他大公司在若干年后才这样做。然而，上世纪90年代，财务部门的发展有所放缓。结果，该部门停止投资于创新，并失去了与同行相比名利前茅的地位。2007年阿克苏诺贝尔董事会授权重新设计财务部门，以使其运作和策略潜力重新得以充分发挥。
能参与构建像阿克苏诺贝尔这样的大型跨国企业的财务部门，实在是千载难逢的机遇。
你们怎样开始财务改革？
在最初几个月中，我们评估了现状，并基于对现状的了解，就怎样在2010年年底前将财务工作恢复到名列前茅的地位，制定了财务工作的使命、愿景和策略。有趣的是，那时制定的改革计划近年来没有根本性改变。我个人的经验是不要低估良好的愿景和策略对于团队方向的清晰和动力所起的作用。
这段时期也正值阿克苏诺贝尔收购帝国化学工业公司之际。这样规模的收购对财务部抱负的实现既可视为威胁，也可视为机遇。我们断定这是机遇。帝国化学工业公司有些良好的操作和优秀的员工，其中的一些员工因为财务改革的需要而留了下来，现在已成了我的管理团队成员。以积极的方式充分利用变革来增加团队的优势，这是第二条重要经验。为了支持财务改革的宏伟计划，董事会也支持保留优秀的专业人才。真正的专业人才勇于应对改革带来的挑战，这种经验不仅十分珍贵，也有利于未来职业发展。
因此，我们决定对财务部的员工和基础设施作出重大战略投资。财务改革影响财务工作的各个方面，并且使阿克苏诺贝尔的财务运营表现恢复到名列前茅的地位。
为了实现改革，团队中需要哪些技能和心态方面的改变？
我们的财务改革的一个重要内容是实现财务部内部的文化转变。新文化要与阿克苏诺贝尔集团的价值相符，尤其是要彰显团队合作、专业精神和持续发展。该部门以同一方式已运作多年，因此团队的技能和文化需要刷新。我们觉得有必要就财务部在公司中的定位以及个人如何发挥作用，引进新技能、培训现有团队成员和鼓励新态度。不是所有人都欢迎变革，这是不可避免的，我们必须着重消除对转型造成障碍的影响。在做到这一点的同时，也要确保日常业务活动的持续性和控制力。
由于工作环境变得更充满活力，员工开始更紧密合作，用共同愿景和追求成功的动因来激励团队成为头等大事，并对部门的每一个人都有益。做到这一点在人事变动期间尤为困难，因为人们不确定部门将来会变成怎样，自己的职务又是什么。在这种机构里焦虑情绪总是比较严重，但如果员工能专注于明确的目标和短期的任务，焦虑情绪可以受到有效控制。财务改革不只涉及组织策略，还涉及每个个人的重大转变，因此，疏导能量使之以积极的方式得以释放，对我们来说非常重要。
我们欣喜地看到，员工一旦能在包容、互相支持、注重继续学习的环境中工作，将会释放出多么巨大的潜力。参与改革的员工都比以前工作更积极。这是我的团队所有成员的巨大收获，他们为机构文化的改变作出了贡献。
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