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关系银行变
专访渣打银行交易银行部常务董事暨全球零售业务主管Tarek Anwar
2009年对于关系银行的讨论很多，我们看到许多关于银行调整销售模式的公布。近三年前，渣打银行就已在交易银行业务中实施了以关系为重的模式。在本专访中，我们与渣打银行交易银行部常务董事暨全球零售业务主管Tarek Anwar共同探讨这一举措的实际意义，是他发起了这一业务转型。
您认为过去的一年里，银企关系发生了哪些最显著的变化？
我认为很清楚的一点是，银行——和企业——终于认识到关系银行（而不只是银行产品提供商）的价值。渣打银行的交易银行业务从销售产品转变为重视关系始于2006年末，因此，这一文化演变中我们在许多方面比其他银行要超前很多。甚至早在此次危机之前，我们就知道，如果我们与客户在其财务活动的各方面紧密合作，而不是孤立地着眼于产品，我们就能提供更好的服务，并获得更高的客户满意度。对营运资本的全面管理是关系银行模式的关键，它着眼于企业现金流的所有驱动因素，并提供能加速并强化财务供应链的解决方案。然而，要使关系银行模式运作需要时间、培训、文化转变和高管激励方式的变化，并不是所有银行都做好了实现这一目标的准备。
当初是什么促使渣打银行做出这项决定的，尤其是当时经济正处于强劲状态？
我们认识到，不管在什么经济形势下，关系银行都是正确的模式。我们回顾了1987年的黑色星期一、1997年亚洲金融危机以及安然丑闻之后的市场信心丧失等事件。尽管这些事件与最近的金融危机不同，但由于流动性变得更加稀缺和昂贵，它们都造成了企业寻求筹措资金和资本的问题。随着多项研究显示，企业内“受困”资金多达数十亿计，营运资本受到更多关注。我们需要帮助客户释放内部资金来源，减少营运资本需求，并发现在需要时获得流动性的新方式，而不是任由市场摆布。
然而在2006年，多数银行还没有准备好讨论营运资本问题：他们专注于产品和服务，而未准备好讨论如何加强客户与购买商和供应商之间的关系。在渣打银行，我们开始了业务转型，从而根据客户重新定位我们的业务，这一业务转型要求内部组织的变化，对如何管理客户参与，以及对企业财务总监和财务主管工作的优先排序、关注点和目标进行培训。我们需要清楚了解营运资本对企业财务主管的意义，并提供相应解决方案。我们先在2006年末和2007年初对新计划进行试验，包括不再仅基于对本身市场中顾客的销售业绩来评价销售人员，而是改为认可跨区域和产品线的销售业绩，这引发了行为的重大变化，以及在业务管理中对客户需求的重视。这一计划得到了有序的流程的支持，包括评估客户需求，以及针对客户的可能的解决方案、计分卡和思想领导力。
这一转型的成效如何？
到2008年危机爆发时，关系银行模式和对营运资本的专注已在我们的业务中全面形成，我们已看到了在市场份额和客户满意度上的显著成功。例如，在East & Partners对亚洲1000强企业（包括亚洲本土企业和外企）就其首选及次选银行业伙伴进行的银行业信心指数调查中，渣打银行的市场份额从2008年的28.5%增至 2009年的31%，在该项调查中增幅最大，同时，在顾客满意度上得分最高。此外，2009年我们在不同区域和产品上获得了近50项大奖。
这些都是渣打银行采用新方法处理客户关系而获得成功的外在表现，而更重要的是客户的体验及其业务上的受惠。我们有一个结构化的方法，针对客户的营运资本问题，进行测量、分析并提供解决方案，从而为企业创造直接的、有形的价值。例如，我们建立了营运资本分析工具，以计算营运资本比率，并根据区域内或行业内的其他公司（包括上市公司和私有企业）进行基准分析，然后，就可以模拟计算企业通过调节影响公司营运资本需求的指标可能创造的价值。最后，我们就能研究实现这些改进的具体方式，例如，供应商或购买商融资，或者加强收款流程。这一方法意味着，与客户的对话都是为了创造价值，而不是销售产品。
这不正是我们看到其他银行在做的么？
确实如此，其他银行现正努力实施关系银行业务模式，但是我们已经历过这一转型，知道这一转型需要两至三年才能实现，而且要求思想方式的重大转变，以跨越不同的区域和产品。所需投入也不应被低估，尤其是在对一个区域的员工进行其他区域知识的培训需求上。例如，中国一家公司可能寻求在非洲扩张，银行团队就需要准备好为其提供这方面的支持。
