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商品风险管理：行动的时候到了？

Olivier Cattoor 与 Olivier Kaczmarek - 普华永道（比利时）

引言

财务主管的职位说明中包括保护公司免受金融风险的不利影响。对于外汇、利率、流动性和信用风险来说，这是普遍认同的范式，然而，这一阐述对于商品风险来说却并非如此。我们将首先检视为什么一些暴露于商品风险下的公司还没有开始积极管理那些风险。然后，我们将重点分析一些成功管理商品风险的公司的案例。最后，我们将试图从这些案例中找到一些提示，以应用于改善商品风险管理。

不行动的原因

令人惊讶的是，除了航空公司、冶金公司等少数在核心业务中存在较大商品风险的公司以外，很少有财务主管或财务总监（CFO）对公司的商品风险有清晰的概念。在能源和商品市场日益开放、波动加剧的环境下，这一情形令人担忧。

造成上述情形的一些潜在原因如下：

• 首先，关于商品风险的信息通常分散在不同的部门（一般来说是采购部门或者销售部门）以及不同的分支机构。因此，公司建立商品风险管理（CRM）时遇到的第一个困难是如何确认及掌握这些风险。

• 第二个不行动的原因涉及难于准确量化公司面临的商品风险（例如考虑到风险转移机制或者自然避险策略等）。这一操作要求全面了解整个公司运用的各种商业模式。

• 第三个需要克服的困难是公司管理层在目标和战略上要达成一致。这项操作需小心处理，因为高级管理层通常在风险管理目标上有不同的观点（例如降低收入的不稳定性、锁定预算价格或确保在长期从商品价格潜在的有利波动中获利）。
• 对于已成功完成以上步骤的公司，下一个挑战是测量选定的CRM策略的绩效。这里的关键是制定合适的关键绩效考核指标（KPI）以及如何切实贯彻这些指标。

• 许多其他因素也可加到上述清单中，例如，谁应为该操作负责：采购部门主管还是财务主管、寻找合适的对冲工具的困难或者一些金融对冲商品市场缺乏流动性等。

通往成功的商品风险管理方法之路充满陷阱。以下案例说明一些公司已在迷宫中找到了他们的路线。

成功案例

一些大型工业集团在很久之前就认识到积极管理商品风险的好处。以下设备制造商的例子说明了这一点。这家公司在金属的买方市场有重大风险，并且由于市场的价格竞争，它将商品价格的增长通过销售价格转嫁给顾客方面能力有限。这一情形造成了单方面的金属商品风险。尽管金属采购可维持分散进行，所有的分支机构都要与集团财务部沟通，并定期向集团财务部更新他们对金属采购的预测，而后者负责对其中部分风险进行对冲，以保障中期的金属采购成本。

集团财务部负责管理这些风险的做法有几点好处：

• 采购部能专注于与供应商的合同里的物质的和数量的方面，考虑生产周期的重要参数（例如物品供应的安全性和灵活性，质量，形式，交货时间）

• 财务部进行商品价格风险管理时可以使用与物品采购周期分离的衍生品，衍生品在商品价格风险的规避期限和类型方面能提供更多灵活性。

• 在财务职能里通常具有很强的交易内控环境、得到充分开发的金融风险管理能力和已经就位的金融交易处理流程，这些因素为将CRM加入到财务职能的范畴内提供了良好的基础。

• CRM操作的会计处理方法类似于适用于其他金融风险管理战略的处理方法（例如国际会计准则IAS39号的对冲会计准则）；

• CRM与其他相关风险（外汇、流动性和信用风险）的关系得到优化，并由同一个团队管理。

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